Jest ósmy dzień roboczy miesiąca. Godzina 18:30. Większość pracowników już dawno wyszła z biura. A dyrektor finansowy wciąż siedzi przed monitorami.
Na lewym Excel. Na prawym PowerPoint. Na jednym liczby, na drugim próba wyjaśnienia, co właściwie z tych liczb wynika. Zarząd czeka na miesięczne wyniki. Prezes już dwa razy pytał, kiedy będzie prezentacja. A w Excelu właśnie przestała zgadzać się suma kosztów.
Brzmi znajomo?
Trzy dni, których nikt nie odda
Jednym z podstawowych zadań dyrektora finansowego jest dostarczenie zarządowi spójnego obrazu sytuacji firmy. Ile zarobiliśmy? Dlaczego więcej lub mniej niż planowaliśmy? Na których produktach, klientach i kontraktach zarabiamy? Co dzieje się z gotówką? Ile pieniędzy zamroziliśmy w zapasach i należnościach? Ile kosztuje nas finansowanie działalności?
Niby proste pytania.
Problem w tym, że odpowiedzi są rozrzucone po kilku systemach, kilkunastu arkuszach i dziesiątkach tabel.A wszystko zaczyna się dopiero wtedy, gdy księgowość zamknie miesiąc.
Eksport danych. Kopiowanie. Łączenie. Sprawdzanie. Formuły. Tabele przestawne. Wykresy. Kolejne wersje plików.
I oczywiście ten szczególny moment, kiedy okazuje się, że część kosztów zaksięgowano na niewłaściwych kontach.
Telefon do księgowości. Korekta. Ponowny eksport. Ponowne przeliczenie.
Trzy dni pracy. Czasem więcej. Nie na analizowanie biznesu, lecz na przygotowanie informacji, które pozwolą w ogóle rozpocząć analizę.
A przecież zarząd nie płaci dyrektorowi finansowemu za umiejętność kopiowania danych między arkuszami.
Excel wszystko policzy. Ale czy wszystko wyjaśni?
W końcu prezentacja jest gotowa.
Wynik miesiąca. Odchylenia od budżetu. Marża. Koszty osobowe. Zapasy. Należności. Zobowiązania. Gotówka.
Kilka ładnych wykresów. Jeden waterfall pokazujący, dlaczego wynik odbiega od planu.
CFO spogląda na zegarek.
Do spotkania zarządu zostały dwie godziny.
Teraz wypadałoby zastanowić się, co te wszystkie liczby naprawdę oznaczają.
Dlaczego marża spadła, choć sprzedaż wzrosła? Czy problemem są ceny, struktura sprzedaży, czy może rosnące koszty realizacji zamówień?
Dlaczego zapasy rosną szybciej niż przychody?
Którzy klienci generują zysk, ale jednocześnie pochłaniają najwięcej gotówki?
I jeszcze jedno pytanie, wyjątkowo niewygodne:
Trzy miesiące temu zarząd zdecydował o zmianie polityki cenowej. Czy ta decyzja rzeczywiście przyniosła oczekiwany efekt?
Tego akurat nikt nie zdążył sprawdzić.
Bo w finansach często zużywamy większość czasu na opisywanie przeszłości, a potem brakuje nam go na przygotowywanie przyszłości.
A gdyby te trzy dni można było odzyskać?
Wyobraźmy sobie, że po zamknięciu miesiąca dane są pobierane z systemów, sprawdzane i układane według tych samych, uzgodnionych zasad.
Przychody, koszty, marże i wynik. Ale nie tylko w układzie księgowym. Również według logiki biznesu.
Koszty stałe i zmienne. Koszty produkcji, sprzedaży i administracji. Rentowność poszczególnych produktów, klientów, kanałów sprzedaży czy kontraktów.
Każdy wskaźnik ma jasną definicję. Każda liczba daje się powiązać ze źródłem. Odchylenia wymagające wyjaśnienia są widoczne. Co miesiąc ten sam standard. Te same zasady. Porównywalne wyniki.
Oczywiście, pod warunkiem, że dane źródłowe są kompletne i poprawne, a reguły ich przetwarzania zostały odpowiednio przygotowane.
Dyrektor finansowy nie musi już za każdym razem budować raportu od początku. Może zacząć od pytania:
Co właściwie wydarzyło się w naszej firmie i dlaczego?
A gdyby można było porozmawiać z własnymi danymi?
Pójdźmy krok dalej.
Wyobraźmy sobie, że CFO ma do dyspozycji system, który zna nie tylko liczby, ale również sposób działania przedsiębiorstwa. Rozumie strukturę produktów i klientów, model sprzedaży, główne procesy oraz zasady przypisywania kosztów. Zna cele firmy, jej budżet i istotne ograniczenia.
CFO może więc zapytać:
„Które trzy czynniki miały największy negatywny wpływ na wynik w tym miesiącu?”
„Sprawdź, dlaczego rentowność klienta X spada od początku roku.”
„Co stanie się z naszą marżą, jeżeli ceny materiałów wzrosną o kolejne 5%?”
„Porównaj efekty zmiany cennika z założeniami, które przyjęliśmy trzy miesiące temu.”
System wykonuje analizy, szuka zależności, zestawia dane i pomaga sformułować wnioski. Nie zastępuje doświadczenia CFO. Nie zna odpowiedzi na każde pytanie. Powinien też potrafić powiedzieć: „Nie mam wystarczających danych, żeby to wiarygodnie ocenić”. Ale może wykonać znaczną część pracy, która wcześniej wymagała kolejnych godzin w Excelu.
A dyrektor finansowy odzyskuje czas na to, co w jego pracy najcenniejsze: myślenie, interpretowanie i przygotowywanie decyzji.
A gdyby nie trzeba było czekać do końca miesiąca?
To chyba najciekawsza możliwość. Klasyczny controlling w dużej mierze opiera się na analizie tego, co już się wydarzyło.
A przecież wiele problemów można zauważyć wcześniej.
Główny odbiorca zaczyna wydłużać terminy płatności. Rosną zapasy. Koszt zakupu kluczowego komponentu systematycznie rośnie, ale ceny sprzedaży pozostają bez zmian.
Przy odpowiednich danych i dobrze zdefiniowanych regułach system może sygnalizować takie zjawiska, zanim pojawią się w miesięcznym wyniku.
Dyrektor finansowy otrzymuje informację:
„Przy obecnych założeniach za sześć tygodni może pojawić się niedobór gotówki.”
Albo:
„Wzrost kosztów materiałowych obniża marżę w jednym z głównych segmentów. Warto przeanalizować aktualizację cen.”
I nagle zmienia się charakter rozmowy z zarządem. Zamiast tłumaczyć, dlaczego wynik poprzedniego miesiąca był słabszy, CFO może powiedzieć:
„Widzimy problem. Przygotowałem trzy warianty rozwiązania. Proponuję, żebyśmy podjęli decyzję teraz.”
To zupełnie inna rola finansów w organizacji.
Od strażnika liczb do partnera zarządu
Przez ponad 25 lat pracy w finansach i zarządzaniu sam wielokrotnie zadawałem sobie podobne pytania.
Pracując w audycie, controllingu, pełniąc funkcje dyrektora finansowego i zarządzając przedsiębiorstwem, widziałem, jak ogromną część energii pochłania samo przygotowanie informacji.
A przecież nie po to zostaje się CFO, żeby przez większość czasu sprawdzać formuły i poprawiać slajdy.
Wartość dyrektora finansowego nie polega na tym, że wie, jaki wynik firma osiągnęła. Polega na tym, że rozumie, dlaczego go osiągnęła, i potrafi pomóc zarządowi zdecydować, co zrobić dalej.
Jeszcze niedawno automatyzacja analiz wymagała dużych inwestycji, specjalistycznych systemów i rozbudowanych zespołów.
Dziś integracja danych, automatyzacja i modele językowe otwierają nowe możliwości.
I właśnie z połączenia tych możliwości z moim doświadczeniem oraz kompetencjami technologicznymi Jana Zwolińskiego narodził się pomysł na Claritwin – system inteligencji biznesowej wspierający decyzje managerskie.
Chcemy, aby Claritwin łączył dane z wiedzą o firmie, pomagał rozumieć wyniki, analizować scenariusze i monitorować efekty decyzji.
Nie po to, żeby zastąpić dyrektora finansowego.
Po to, żeby zwiększyć jego możliwości.
Nie obiecujemy, że każdy raport powstanie automatycznie ani że technologia nigdy się nie pomyli. Zakres automatyzacji zależy od danych, systemów i sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wyniki analiz wymagają odpowiedniej kontroli.
Ale jestem przekonany, że sposób pracy działów finansowych będzie się zmieniał.
I bardzo mnie to cieszy.
Bo chociaż spędziłem w Excelu sporą część zawodowego życia, nigdy nie uważałem, że moim największym talentem jest kopiowanie komórek.
Najlepszy CFO to nie ten, który najszybciej przygotuje raport. To ten, który dzięki swoim analizom pomoże firmie podjąć właściwe decyzje.
A jeśli technologia pozwoli mu poświęcić na to więcej czasu, wszyscy na tym skorzystają.
A ile czasu zajmuje przygotowanie miesięcznego raportu w Twojej firmie?
Jeżeli pracujesz w finansach i czujesz, że zbyt wiele energii poświęcasz na przygotowywanie danych, zamiast na ich interpretację, porozmawiajmy.